Die Frage ist: Steuern Sie Ihre Bestandskunden – oder hoffen Sie?
Warum EntscheiderInnen dort steuern müssen, wenn Sie Vorsprung schaffen wollen
von Ingo Christ
Wenn ich mit Geschäftsführern spreche, höre ich oft Varianten der selben Gedanken:
„Der Vertrieb läuft. Wir brauchen bessere Erträge. Die Akquise ist allerdings aufwändig. Wachstum im Bestand ist schwierig. Wir verlieren viele Kunden.“
Diese Gedanken kommen nicht von ungefähr. Und sie treffen einen Punkt, den viele Organisationen lange unterschätzen: Der größte Teil des Kundenwerts entsteht nicht gleichzeitig mit dem Abschluss, sondern danach.
Wer sich die Zeit nimmt, erkennt: nach dem Abschluss beginnt die eigentliche Führungsaufgabe
In vielen Unternehmen endet das Wahrnehmen von Erfolg auf Führungsebene mit dem Vertragsabschluss und wird gleichgesetzt mit „unserer starken Vertriebsmannschaft“. Systeme geben zumeist, oder Priorisieren, quantitative Kennzahlen über Neuabschlüsse, weniger über Bestandspflege. Nach dem Abschluss übernehmen Rollen und Prozesse, den „bei uns ist das alles geregelt“. Es gelten in der Folge vor allem Risikobegrenzungshandlungen, zumal erst nach Eskalationsstufen eine Kundenbeobachtung startet. Die Annahme lautet: Wenn die Leistung stimmt, entwickelt sich der Kunde schon.
Die Realität sieht anders aus. Nach dem Abschluss:
- nutzen Kunden Leistungen unterschiedlich effektiv
- interpretieren die gekauften Leistungen ohne Unterstützung des Anbieters
- bilden Kunden Fehlannahmen und kultivieren diese bis hin zu eigentlich grundlosen Alternativen
- entstehen und wachsen zunehmend Risiken, leise und spät sichtbar für den Anbieter
- wächst beim Anbieter operative Komplexität
Und am Ende der Eskalationsstufen landet das Thema wieder dort, wo es eigentlich nicht hingehört: auf dem Tisch der Geschäftsführung.
Die still ertragene Folge: operative Bindung der Führungskräfte, statt aktive Steuerung
Was ich immer wieder sehe: Führungskräfte sind deutlich tiefer im Bestandsgeschäft eingebunden, als sie es möchten oder sollen. Im Vorfeld wird gerne die Flughöhe bemüht, „denn dafür haben wir den Support, oder das Dialogcenter oder oder oder…“. Niemand steuert, wo:
- Kundenwert entsteht
- Kundenwert stagniert
- oder Kundenwert verloren geht
Das kostet Zeit, Energie und Fokus – und macht Wachstum abhängig von Einzelpersonen. Obendrein werden die Stimmen, ausgehdn vom Kunden oder auch von Innen, werden nicht auf dem Ohr „Werte“ gehört, sondern auf dem Apell-Ohr, verbunden mit Schuldsuche und tribunalen Tendenzen.
Der Fehler liegt in der Strategie und nicht im Vertrieb
Wichtig ist mir eines klar zu sagen: Das ist kein Vertriebsproblem. Im Gegenteil: Viele Organisationen leisten vor dem Abschluss hervorragende Arbeit. Die Herausforderung liegt in der Zeit nach dem Abschluss – dann, wenn Wertschöpfung stattfindet, aber selten geführt wird.
Die Lösung ist Customer Success, nicht als Rolle – sondern als Führung
Die typische Reaktion ist schnell gefunden: Es wird eine Rolle geschaffen. Dazu kommen neue Tools. Schöne Worte wie Customer Success Manager, die in Konkurrenz zum Key Account „als Anreiz“ stehen, Bestandsverantwortung statt Forschungsauftrag.
Für eine funktionierende Matrix kann das gut sein – löst aber das eigentliche Führungsproblem nicht.
Mein Standpunkt ist klar:
Customer Success ist keine operative Rolle. Customer Success ist eine Management‑Disziplin.
Solange Kundenwert nicht gesteuert wird wie andere unternehmerische Größen, bleibt er zufällig – egal, wie engagiert einzelne Mitarbeitende sind.
Was Geschäftsführung wirklich braucht
Aus Sicht der Unternehmensführung geht es um drei Fragen:
- Wo entsteht bei uns heute Wert im Bestand – und wo nicht?
- Welche Kunden entwickeln sich planbar, welche nur situativ?
- Wo bin ich als Führungskraft operativ zu tief drin, weil zu viel Unklarheit herrscht?
Erst wenn diese Fragen beantwortbar sind, entsteht wieder unternehmerische Freiheit.
Unsere Arbeit unterstützt Führungskräfte
In der Vertriebswerkstatt Zukunft® arbeiten wir nicht an Maßnahmen, sondern an Steuerung. Unser Ansatz ist einfach – aber konsequent: Customer Success wird nicht erklärt, sondern geführt, gemessen und wirksam verankert. Im Ergebnis bekommen Teams
- klar geregelte Verantwortung nach dem Abschluss
- Transparenz über Nutzung, Wirkung und Entwicklung
- einen messbaren Financial Impact
- spürbare Entlastung für die Geschäftsführung
Nicht als Projekt. Nicht als Rolle. Sondern als Teil der Unternehmenssteuerung.
Mein persönlicher Antrieb
Ich erlebe immer wieder, wie viel Potenzial in bestehenden Kundenbeziehungen steckt – und wie anstrengend es wird, wenn dieses Potenzial nicht geführt wird. Kundenwert nach dem Abschluss ist kein operatives Detail. Er ist eine strategische Führungsfrage.
Meine Einladung zum Nachdenken – und zum Austausch
Wenn Sie sich als Geschäftsführer fragen,
- warum Wachstum im Bestand nicht die gewünschte Ruhe bringt
- warum Sie operativ stärker gebunden sind, als Ihnen lieb ist
- oder warum Investitionen nicht die erwartete Wirkung entfalten
dann lohnt sich ein kurzer Austausch. Oft reichen 30 Minuten, um klar zu sehen, ob Kundenwert bei Euch steuerbar ist – oder gerade verloren geht, ohne dass es sichtbar ist.