Wertschöpfung beginnt mit dem ersten JA. Bilanzgewinn entsteht mit dem Zweiten. Unternehmen messen ihren Erfolg zu gerne am Vertragsabschluss. Neuer Kunde. Auftrag gewonnen. Ziel erreicht. „Alles richtig gemacht!“ Der Abschluss ist sichtbar. Er ist messbar. Er fühlt sich nach Erfolg an.Betriebswirtschaftlich betrachtet ist das erste JA des Kunden lediglich eine […]
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Viele VerkäuferInnen halten sich für kundenorientiert. Bei genauerem Hinsehen oder besser, Hinhören und Miterleben zeigt sich:
Woran orientieren sie sich wirklich?
An ihrem Angebot?
An den Vorteilen ihres Produktes?
Oder an den Motiven des Kunden?
Endlose Diskussionen ergeben sich, um diese Frage zu beantworten. „Am Ende des Tages zählt nur der Ertrag…“ oder „ich werde an meinen Abschlüssen gemessen“ oder „ich bin dann gut, wenn mein Kunde macht, was ich sage“, usw.
Soll der Verkauf als Transaktion enden oder soll daraus eine tragfähige Kundenbeziehung entstehen? Natürlich ist die Bilanzwirksamkeit unerlässlich. Ein Blick in die Tiefe zeigt doch, dass der Abschluss ein Teil des Erfolgs eines Unternehmens ist. Cross- und Upselling, Renewals, Empfehlungen sind mindestens so wichtig wie der Abschluss selbst. Deshalb stellt sich die Frage, wie wird der Vertrieb tatsächlich geführt. Mir zeigen sich drei grundsätzliche Haltungen im Vertrieb auf, mit drei unterschiedlichen Folgen für alle Beteiligten.
1. Die Intentionslogik
„Ich möchte dieses Angebot durchsetzen.“
Hier steht nicht der Kunde im Mittelpunkt, sondern die Absicht des Verkäufers.
Der Verkäufer hat ein Ziel:
ein Produkt verkaufen
eine Quote erfüllen
eine Kampagne umsetzen
einen Abschluss erzielen
Der Kunde wird dabei häufig zum Mittel für die Zielerreichung. Die Gespräche wirken oft professionell und überzeugend. Dennoch spüren Kunden intuitiv, dass sie weniger verstanden als vielmehr beeinflusst werden sollen.
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Wann haben Sie das letzte Mal bewusst darüber nachgedacht, wie viele Dinge gleichzeitig funktionieren müssen, damit Sie unfallfrei von A nach B kommen?
Sie schauen nach vorne.
Sie achten auf den Verkehr.
Sie reagieren auf Situationen.
Sie halten Abstand.
Sie passen Geschwindigkeit und Verhalten an.
Kurz gesagt:
Sie fahren nicht zufällig sicher – Sie steuern bewusst.
Customer Success wird in vielen Organisationen noch immer zu eng gedacht: als Funktion, als Rolle, manchmal sogar als reines Onboarding- oder After‑Sales‑Thema. Doch wer Customer Success lediglich operativ betrachtet, übersieht seinen eigentlichen Kern. Customer Success ist keine Methode. Customer Success ist eine Steuerungslogik. Und genau deshalb stellt er etablierte Betriebs‑ und Prozesslogiken grundsätzlich infrage.
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Entscheider stellen zu Recht die Frage, „was haben wir konkret davon?“, wenn es um Veränderung geht – insbesondere bei einem Steuerungsinstrument wie Customer Success Management (CSM).
Meine Erfahrung:
Je anspruchsvoller die Zielgruppe, desto weniger Erklärung braucht es – aber umso mehr Klarheit über die Wirkung.
EntscheiderInnen und Führungskräfte, die sich dem Steuerungsinstrument CSM öffnen, erzielen Wirkung und Wachstum im Bestand. Sie schaffen zunehmend Wettbewerbs- und Ertragsvorteile. Customer Success Management (CSM) wird heute in vielen Unternehmen diskutiert – und oft mit Fehlannahmen belegt. Nicht aus Unwissen, sondern weil CSM häufig mit bekannten Konzepten verwechselt wird: Service, […]
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Der Fokus auf den Verkauf von Produkteigenschaften ist, bei sich verändernden Erwartungshaltungen der Kunden, die selten ausgesprochen werden, nicht ausreichend für erfolgreiche Kundenbeziehungen. Diesen Aspekt zu würdigen, wird vernachlässigt zugunsten von Vertriebsdruck. Es entsteht ein kundenfremdes Selbstverständnis. Regionalbanken stehen heute vor einer doppelten Herausforderung: Einerseits erwarten Privat‑ und Firmenkunden individuelle, […]
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Der größte Teil der Wertschöpfung findet heute nicht im Vertrieb statt,
sondern im laufenden Kundenverhältnis.
Viele Unternehmen überlassen diesen Kundenwert jedoch dem Zufall.
Wir helfen Geschäftsführern, Customer Success als Steuerungsdisziplin zu etablieren –
für planbares Wachstum, messbaren Financial Impact
und spürbare Entlastung nach dem Abschluss.
Warum sich diese Verantwortung nicht delegieren lässt
Es gibt Führungsaufgaben, die lassen sich organisieren. Und es gibt Führungsaufgaben, die lassen sich nicht delegieren.
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Warum Struktur allein nicht reicht – und Führung den Unterschied macht
Viele Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit Customer Success Management. Workshops werden durchgeführt, Rollen definiert und Prozesse beschrieben. Trotzdem bleibt der erhoffte Effekt oft aus: mehr Stabilität im Bestand, planbares Wachstum, Entlastung der Führungsebene. Der Grund liegt im Konzept, der Art der Implementierung.
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